Este sueño utópico es una realidad en empresas como Buurtzorg dedicada al sector de la salud, con 7000 empleados, y ubicada en Holanda; o FAVI, empresa metalúrgica francesa, y en otras diez organizaciones cuya historia y forma de estructurarse, de relacionarse los trabajadores que la forman, viene recogida en un libro de Frederick Laloux que se ha convertido en un auténtico éxito mundial de ventas. “Reinventar las organizaciones” es un ensayo donde Laloux hace un repaso a los diferentes modelos de organizaciones que hemos creado los seres humanos a lo largo de los siglos de nuestra historia.

Desde que formábamos parte de una manada de lobos y el macho alfa nos dominaba (organización roja), hasta el siguiente escalón donde se impuso la pirámide jerárquica que tiene como ejemplos esenciales a la Iglesia católica, a las Fuerzas Armadas o a organizaciones públicas de más de medio planeta (ámbar); pasando por la etapa donde la necesidad de mejorar la productividad hizo surgir una nueva forma de organizarnos que primaba la meritocracia y evaluaba en todo punto la cadena productiva y la efectividad de los sistemas establecidos para mejorarla. Las organizaciones (naranja) se convertían en máquinas que buscaban la perfección de los procesos desde un punto de vista puramente materialista sin importar los daños colaterales al medio ambiente o a los seres humanos que dichos procesos pudieran conllevar. Este el modelo mayoritario de organización en la actualidad.

Algunos, no contentos con este modelo, buscaron traspasar moldes, recordar valores y construir organizaciones (verdes) que tenían como metáfora la familia. Los egos se disolvían y los directivos eran evaluados por los trabajadores, e incluso elegidos por ellos. Eran líderes servidores que debían de preguntarse antes de aceptar el cargo si estaban preparados para compartir el poder y liderar con humildad.

Y, desde este modelo, otros fueron todavía más lejos y evolucionaron introduciendo tres avances revolucionarios: autogestión, plenitud y propósito evolutivo. Es a este modelo (teal, esmeralda en inglés) al que el libro de Laloux dedica más páginas. Un modelo donde la organización se considera un ser vivo. La autogestión se basa en una fórmula para operar de manera eficaz, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni consenso.

La plenitud se consigue gracias a un significativo cambio que transforma el hábito de considerar la identidad profesional, centrada en la racionalidad, como la que debe de prevalecer sobre otras partes de nuestra identidad. La racionalidad gobierna mientras nuestros rasgos emocionales, intuitivos y espirituales suelen percibirse como inoportunos o fuera de lugar. Las organizaciones teal han desarrollado un importante conjunto de prácticas que nos invitan a recuperar nuestra integridad interior y acudir al lugar de trabajo pertrechados con todo lo que somos.

El propósito evolutivo hace que las organizaciones teal se sientan con vida y sentido de orientación propia. En lugar de predecir y controlar el futuro los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse y el propósito al que quiere servir.

Como trabajador de RTVE me he permitido identificar a la organización en la que trabajo según las clasificaciones que describe Laloux en su libro, aunque hay que tener en cuenta que ninguna organización es sólo de un color, sino que se mezclan modelos y así, en una organización naranja puede existir un área que funcione con la filosofía teal, según afirma el propio Laloux.

La transformación de RTVE a un servicio público pleno con el método de Laloux.

En la Corporación RTVE la estructura es piramidal y corresponde al modelo organizativo llamado ámbar. Ha habido intentos de hacer evolucionar la empresa hacia el modelo naranja y convertirla en una máquina de mayor productividad. Un intento que llevó a cabo la consultora Boston Group y que fue muy cuestionado por trabajadores, sindicatos, directivos y miembros del Consejo de Administración de RTVE, debido al profundo desconocimiento de esta consultoría de las necesidades de una empresa perteneciente al sector de los medios de comunicación y las diferentes categorías que había que preservar para que la fábrica de contenidos funcionara a pleno rendimiento.

En la actualidad, en RTVE, se ha generado un clima de desconfianza. Ni trabajadores, ni jefes, ni directivos, ni sindicatos confían los unos en los otros. Y hay algunos trabajadores que bromean definiendo la situación con esta frase: “En esta empresa todo el mundo va a lo suyo menos yo que voy a lo mío.”

Bromas aparte, vista esta situación, parece que no debe ser fácil hacer el tránsito en una corporación pública desde los modelos más egoicos a los que tienen como fin el servicio a los demás. Y es curioso que esto ocurra en una organización que tiene por ley, como mandato de los ciudadanos, precisamente, ser un servicio público.

El gasto de energía que conlleva preocuparnos tanto de lo nuestro es inmenso en relación a lo que se produce diariamente para los demás, para los ciudadanos. Los cargos se obtienen la mayoría de las veces por afinidades políticas o sindicales y no por méritos. Las luchas de poder son continuas y extenuantes en una empresa en la que la palabra mérito está más vinculada a la palabra castigo que a la palabra premio, ya que es bastante común pensar que el ejercicio de un cargo entra en colisión con las habilidades profesionales de los subordinados que destaquen y con ello amenacen el sillón del jefe.

Además, a los males estructurales de una empresa que no ha sabido abrazar las ideas que grandes expertos nacionales presentan en muchos de los programas emitidos en La 2, se suma el mal endémico de la falta de transparencia, y el agravado en los últimos años, denunciado reiteradamente por los Consejos de Informativos, de la manipulación informativa.

Ciertamente, tal y como ya se ha mencionado, ninguna organización es puramente de un color, o de un sólo modelo, sino que depende de los departamentos y de las personas que los formen. También Laloux desmiente que la productividad esté vinculada al control de los trabajadores, es al contrario: la confianza se traduce en mayor productividad siempre que haya una estructura eficaz. Con la confianza se consigue una mayor implicación de los trabajadores, algo que debe de ser difícil de digerir en un lugar como RTVE donde en el pasado se abusó mucho del absentismo laboral, pese a que fuera justificado por muchos por la falta de tareas a realizar. Este es solo un ejemplo de lo mucho que hacer en una Corporación pública que debería de ser ejemplar, modélica.

En definitiva, con la aparición de este libro, Reinventar las organizaciones, disponemos de análisis, comparaciones, ejemplos significativos y métodos para evolucionar desde lo que somos hasta lo que queremos ser. Ese debate está abierto y debería de ser una prioridad para todos los que formamos parte de esta organización, de ese ser vivo al que venimos a trabajar cada día. El primer paso para conocer lo que somos y lo que queremos ser, podríamos darlo a través de la celebración de unas jornadas internas de debate, en RTVE, que tengan como fin el diseño del camino a recorrer, el viaje evolutivo de la Corporación en la que trabajamos. Un comienzo para diseñar el camino hacia el futuro de un gran medio de comunicación público que ha perdido últimamente sus señas de identidad, su razón de existir.