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Grupo de estudio de comunicación de servicio público

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Reinventar las organizaciones

¿Es posible imaginar una empresa, una organización donde no hay jefes y que compita en el mercado internacional? ¿O imaginar una empresa donde el salario se decide de forma conjunta por los miembros de cada equipo que comparte un objetivo, sin que la cuantía sea la misma, y todas las personas se sientan bien pagadas?

Este sueño utópico es una realidad en empresas como Buurtzorg dedicada al sector de la salud, con 7000 empleados, y ubicada en Holanda; o FAVI, empresa metalúrgica francesa, y en otras diez organizaciones cuya historia y forma de estructurarse, de relacionarse los trabajadores que la forman, viene recogida en un libro de Frederick Laloux que se ha convertido en un auténtico éxito mundial de ventas. “Reinventar las organizaciones” es un ensayo donde Laloux hace un repaso a los diferentes modelos de organizaciones que hemos creado los seres humanos a lo largo de los siglos de nuestra historia.

Desde que formábamos parte de una manada de lobos y el macho alfa nos dominaba (organización roja), hasta el siguiente escalón donde se impuso la pirámide jerárquica que tiene como ejemplos esenciales a la Iglesia católica, a las Fuerzas Armadas o a organizaciones públicas de más de medio planeta (ámbar); pasando por la etapa donde la necesidad de mejorar la productividad hizo surgir una nueva forma de organizarnos que primaba la meritocracia y evaluaba en todo punto la cadena productiva y la efectividad de los sistemas establecidos para mejorarla. Las organizaciones (naranja) se convertían en máquinas que buscaban la perfección de los procesos desde un punto de vista puramente materialista sin importar los daños colaterales al medio ambiente o a los seres humanos que dichos procesos pudieran conllevar. Este el modelo mayoritario de organización en la actualidad.

Algunos, no contentos con este modelo, buscaron traspasar moldes, recordar valores y construir organizaciones (verdes) que tenían como metáfora la familia. Los egos se disolvían y los directivos eran evaluados por los trabajadores, e incluso elegidos por ellos. Eran líderes servidores que debían de preguntarse antes de aceptar el cargo si estaban preparados para compartir el poder y liderar con humildad.

Y, desde este modelo, otros fueron todavía más lejos y evolucionaron introduciendo tres avances revolucionarios: autogestión, plenitud y propósito evolutivo. Es a este modelo (teal, esmeralda en inglés) al que el libro de Laloux dedica más páginas. Un modelo donde la organización se considera un ser vivo. La autogestión se basa en una fórmula para operar de manera eficaz, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni consenso.

La plenitud se consigue gracias a un significativo cambio que transforma el hábito de considerar la identidad profesional, centrada en la racionalidad, como la que debe de prevalecer sobre otras partes de nuestra identidad. La racionalidad gobierna mientras nuestros rasgos emocionales, intuitivos y espirituales suelen percibirse como inoportunos o fuera de lugar. Las organizaciones teal han desarrollado un importante conjunto de prácticas que nos invitan a recuperar nuestra integridad interior y acudir al lugar de trabajo pertrechados con todo lo que somos.

El propósito evolutivo hace que las organizaciones teal se sientan con vida y sentido de orientación propia. En lugar de predecir y controlar el futuro los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse y el propósito al que quiere servir.

Como trabajador de RTVE me he permitido identificar a la organización en la que trabajo según las clasificaciones que describe Laloux en su libro, aunque hay que tener en cuenta que ninguna organización es sólo de un color, sino que se mezclan modelos y así, en una organización naranja puede existir un área que funcione con la filosofía teal, según afirma el propio Laloux.

La transformación de RTVE a un servicio público pleno con el método de Laloux.

En la Corporación RTVE la estructura es piramidal y corresponde al modelo organizativo llamado ámbar. Ha habido intentos de hacer evolucionar la empresa hacia el modelo naranja y convertirla en una máquina de mayor productividad. Un intento que llevó a cabo la consultora Boston Group y que fue muy cuestionado por trabajadores, sindicatos, directivos y miembros del Consejo de Administración de RTVE, debido al profundo desconocimiento de esta consultoría de las necesidades de una empresa perteneciente al sector de los medios de comunicación y las diferentes categorías que había que preservar para que la fábrica de contenidos funcionara a pleno rendimiento.

En la actualidad, en RTVE, se ha generado un clima de desconfianza. Ni trabajadores, ni jefes, ni directivos, ni sindicatos confían los unos en los otros. Y hay algunos trabajadores que bromean definiendo la situación con esta frase: “En esta empresa todo el mundo va a lo suyo menos yo que voy a lo mío.”

Bromas aparte, vista esta situación, parece que no debe ser fácil hacer el tránsito en una corporación pública desde los modelos más egoicos a los que tienen como fin el servicio a los demás. Y es curioso que esto ocurra en una organización que tiene por ley, como mandato de los ciudadanos, precisamente, ser un servicio público.

El gasto de energía que conlleva preocuparnos tanto de lo nuestro es inmenso en relación a lo que se produce diariamente para los demás, para los ciudadanos. Los cargos se obtienen la mayoría de las veces por afinidades políticas o sindicales y no por méritos. Las luchas de poder son continuas y extenuantes en una empresa en la que la palabra mérito está más vinculada a la palabra castigo que a la palabra premio, ya que es bastante común pensar que el ejercicio de un cargo entra en colisión con las habilidades profesionales de los subordinados que destaquen y con ello amenacen el sillón del jefe.

Además, a los males estructurales de una empresa que no ha sabido abrazar las ideas que grandes expertos nacionales presentan en muchos de los programas emitidos en La 2, se suma el mal endémico de la falta de transparencia, y el agravado en los últimos años, denunciado reiteradamente por los Consejos de Informativos, de la manipulación informativa.

Ciertamente, tal y como ya se ha mencionado, ninguna organización es puramente de un color, o de un sólo modelo, sino que depende de los departamentos y de las personas que los formen. También Laloux desmiente que la productividad esté vinculada al control de los trabajadores, es al contrario: la confianza se traduce en mayor productividad siempre que haya una estructura eficaz. Con la confianza se consigue una mayor implicación de los trabajadores, algo que debe de ser difícil de digerir en un lugar como RTVE donde en el pasado se abusó mucho del absentismo laboral, pese a que fuera justificado por muchos por la falta de tareas a realizar. Este es solo un ejemplo de lo mucho que hacer en una Corporación pública que debería de ser ejemplar, modélica.

En definitiva, con la aparición de este libro, Reinventar las organizaciones, disponemos de análisis, comparaciones, ejemplos significativos y métodos para evolucionar desde lo que somos hasta lo que queremos ser. Ese debate está abierto y debería de ser una prioridad para todos los que formamos parte de esta organización, de ese ser vivo al que venimos a trabajar cada día. El primer paso para conocer lo que somos y lo que queremos ser, podríamos darlo a través de la celebración de unas jornadas internas de debate, en RTVE, que tengan como fin el diseño del camino a recorrer, el viaje evolutivo de la Corporación en la que trabajamos. Un comienzo para diseñar el camino hacia el futuro de un gran medio de comunicación público que ha perdido últimamente sus señas de identidad, su razón de existir.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

  Ejemplos actuales Avances revolucionarios Metáfora guía
Organizaciones ROJAS

Constante ejercicio de poder para mantener alineadas las tropas. El aglutinante de las organizaciones es el miedo. Altamente reactivas, foco a corto plazo. Prospera en entornos caóticos.

- La mafia

- Pandillas callejeras

- Tribus urbanas

-División del trabajo

-Autoridad de mando

- Una manada de lobos
Organizaciones ÁMBAR

Funciones altamente formales de una pirámide jerárquica. Mando y control (qué y cómo) de arriba abajo. Se valora sobre todo la estabilidad a través de procesos rigurosos. El futuro es una repetición del pasado.

- Iglesia católica

- Fuerzas Armadas

- La mayoría de las instituciones del gobierno

- Sistemas de educación pública

- Funciones formales (jerarquías estables y escalables)

- Procesos (perspectivas a largo plazo

- El ejército
Organizaciones NARANJA

La meta es vencer a la competencia; conseguir beneficios y crecimiento. La innovación es clave para mantenerse a la cabeza. Gestión por objetivos (mando y control sobre el qué; libertad en el cómo)

- Empresas multinacionales

- Escuelas privadas concertadas

- Innovación

- Responsabilidad

- Meritocracia

- Una máquina
Organizaciones VERDES

Dentro de la clásica estructura piramidal, se enfoca a la cultura y al empoderamiento para lograr una motivación extraordinaria de los empleados.

- Organizaciones impulsadas por la cultura (Southwest Airlines, Ben & Jerry’s...)

- Empoderamiento

- Cultura impulsada por valores

- Modelo de grupos de interés

- La familia
Organizaciones TEAL

Basadas en la confianza como modo esencial de relación entre colegas en un entorno donde toda la información es compartida y donde la toma de decisiones se realiza usando el proceso de los consejos (cualquier persona puede tomar una decisión pero antes debe de consultar a las partes afectadas y a los expertos en la materia). Cada trabajador tiene total responsabilidad por la organización. Todos tienen la misma valía básica que se desarrolla en un entorno emocionalmente y espiritualmente seguro.

- Buurtzorg. Sector de la salud. Holanda. 7000 empleados. Sin afán de lucro.

- AES. Sector energético. Global. 40.000 empleados. Con afán de lucro.

-ESBZ. Educación. Alemania. 1500 personas incluidos profesores alumnos y padres. Financiación pública. Sin afán de lucro.

- Patagonia. Textil. Estados Unidos. 1350 empleados. Con afán de lucro.

...Además de otros diez ejemplos recogidos en el libro.

-Autogestión. Relaciones entre iguales sin necesidad de jerarquía ni consenso.

-Plenitud. Se desarrollan prácticas que invitan a recuperar nuestra integridad interior y acudir al lugar de trabajo pertrechados con todo lo que somos.

- Propósito evolutivo. Poseen una vida y un sentido de orientación propio.

-Organismo vivo o sistema vivo
FUENTE: REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES. FREDERIC LALOUX. EDITORIAL ARPA

 

COMPARATIVA ENTRE ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA
  PRACTICAS NARANJA PRÁCTICAS TEAL
Estructura de la organización Pirámide jerárquica

-Equipos auto-organizados.

-Si es necesario, los coaches cubren varios equipos (no existe alguien que tenga la responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias ni la autoridad administrativa)

Funciones de staff Exceso de funciones centrales de staff, RRHH, informática, adquisiciones, finanzas, control, calidad, seguridad, gestión de riesgos, etc.

- La mayoría de estas funciones son desempeñadas por los mismos equipos, o por equipos de operarios voluntarios.

- El poco personal restante sólo tiene una función asesora.

Coordinación Coordinación mediante reuniones a cualquier nivel (desde el equipo ejecutivo hacia abajo) que generalmente provocan una sobrecarga de reuniones.

-No hay reuniones del equipo ejecutivo.

- Coordinación y reuniones generalmente ad hoc, en la medida que sea necesario.

Proyectos Maquinaria pesada (directores de programas y proyectos, cartas Gantt, planes, presupuestos, etc.) para intentar controlar las complejidades y priorizar recursos,

- Administración de proyectos radicalmente simplificada.

- No hay directores de proyectos; las personas se organizan para asignarse las funciones relacionadas con los proyectos.

-Planificaciones y presupuesto mínimos (o ausentes), priorización orgánica.

Títulos y descripción de cargos Cada puesto tiene un título y una descripción de cargo.

-Funciones fluidas y granulares en vez de funciones fijas.

- No hay descripción de cargo.

Toma de decisiones -En la parte superior de la pirámide.

-el superior jerárquico puede anular cualquier decisión.

-Completamente descentralizada, basada en el proceso de los consejos ( o en mecanismos de toma de decisiones holacráticos)
Gestión de las crisis -Un pequeño grupo de asesores se reúne confidencialmente para apoyar al CEO en la toma vertical de decisiones.

- Se comunica sólo cuando la decisión está tomada.

-La información se comparte de manera transparente.

- Todos se involucran para llegar a la mejor solución a partir de la inteligencia colectiva.

Si es necesario suspender el proceso de los consejos, se define el alcance y el plazo de la suspensión.

Adquisición e inversiones -Límites de autorización según el nivel en la jerarquía.

-La administración superior guía los presupuestos de inversión.

-Cualquiera puede gastar cualquier cantidad siempre que respete el proceso de los consejos.

-Los iguales desafían el presupuesto de inversión del equipo.

Flujo de la información -La información es poder y se divulga según lo que sea necesario saber. - Toda la información está disponible en tiempo real para todos, incluida la financiera y la de salarios de la empresa.
Resolución de conflictos -Generalmente los conflictos se tratan superficialmente, no existen prácticas de resolución de conflictos. - Práctica formal de resolución de conflictos con varios pasos.

- La cultura restringe los conflictos a las partes en conflicto y a los mediadores; no se involucran a otras personas.

Asignación de funciones -La intensa competencia por los escasos ascensos lleva al uso de la política y a comportamientos disfuncionales.

- Falta de comunicación entre las distintas unidades: cada director es rey de su propio castillo.

-No hay ascensos, sino una reorganización fluida de las funciones basada en el acuerdo con los compañeros.

-Se puede opinar sobre problemas que no están en el propio rango de autoridad.

Gestión de desempeño -Enfoque en el desempeño individual.

-Valoraciones establecidas por superior jerárquico.

-Enfoque en el desempeño del equipo.

-Procesos basados en los colegas para valoraciones individuales.

Retribuciones -El superior jerárquico toma la decisión.

-Incentivos individuales.

-Los principios meritocráticos pueden llevar a grandes diferencias en los salarios.

- Salarios auto-determinados con calibración de los compañeros para el salario base.

- No hay bonus, pero sí un reparto equitativo de beneficios.

- Menores diferencias de salario.

Despidos -El jefe tiene la autoridad (con la aprobación de RRHH) para despedir a un subordinado. -Último paso en un mecanismo de resolución de conflictos, mediado.

-En la práctica, muy escasos.

FUENTE: REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES. FREDERIC LALOUX. EDITORIAL ARPA

 

 

Modificado por última vez enDomingo, 19 Marzo 2017 10:15
Miguel A. Castro Uceda

Desde hace veintiocho años trabajo en el medio televisivo, en el que comencé como editor de postproducción en Telemadrid, y donde he desempeñando todo tipo de funciones (periodista, guionista, director de programas...) en diferentes canales de televisión públicos y privados.

La divulgación de la cultura y la reflexión de la incidencia de esta en la sociedad ha sido y es mi gran área de interés profesional y personal: el arte (codirector del documental “El Reina”, Museo Centro de Arte Reina Sofía), el cine (diez años en la redacción de "Días de cine”; cobertura festivales de Cannes, Venecia y Berlín; director de tres documentales Festival de Cine de San Sebastián) y el mundo de las ideas transversales (director de "Buenas Ideas TED"; director del documental TEDxMadridSalón emitido en La Aventura del Saber; redactor de decenas reportajes emitidos en Para Todos La2) son las bases del trabajo que llevo realizando en RTVE desde el año 2004.

@miguelcastrou

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